前言：page 18 優秀主管使用的技術，發現可經由後天學習
charpter 1 觀察，誰是我的班底
page 23 主管並一定是有經驗的人，要理解部屬，在訊息的傳達方式及配置上多下功夫
page 28 找出部屬適性的最佳方法是觀察其工作流程，不是觀察日常態度，流程很重要，比如不懂 it，相信 ?
page 30 了解部屬的 一 (基本能力)，給予 1.2倍負荷能力
page 33 主管必需有意識的磨練自己的溝通型態，培養出擅長的模式，擅長的溝通型態就是武器
charpter 2 傳達，讓他想成為你的班底
page 61 主管與部屬間的關系，並不是去了解對方，而是想被對方了解，主管要扮演教練的角色，站在理解他人的角度看事情
charpter 3 配置，班底的開始
page 84,85 全能型的選手不存在，把爛牌打好，更換人員，不是把離開人的工作分給新來的人，而要改變所有人的工作內容及角色分擔
page 86,87 要無視個性不合，在乎個性是否相同或抱怨同事的態度，代表對工作沒有全心投入 (yes & no), 當沒有必須想辦法成功的緊張感時，人就不是意識到自己的目標，因為很閒，所以開始在乎公司內的小事
page 89 想作不等於適合
身為業界人的技術、強項
包含個性在內的思考方式及個性 主管要將以上兩點當作員工的規格書，觀察並正確判斷,,,,,,
page 91 員工感受到自己對公司有所貢獻，是有用的人，那麼，這個工作就會變成他想作的事
page 93 組團隊時，避免把同樣背景的人配置在一起
page 95 要團結，需經過三個步驟
1.團隊勝利與個人利益的連結
2.全員一起為;
3.主管要率先相信大家描繪的未來
page 106 主管要會思考如何分配課題給部屬，新人作較不重要的工作，而且必須完全交付
page108 對於資深員工，不要提出籠統的拜託，而要盡量交給他們伴隨具体的行動的工作，防止資深員工變成評論家
charpter 4 帶入，班底是這樣工作的
page 114,115 部屬有相處問題，因為沒把心思放在工作上，但要用多鼓勵，改變彼此心中的認知，重要的事，要不斷幫部屬累積成功，即使是小小的成功
page 124 分派工作，要分派他們有點超出其能力範圍的課題
page 128 士氣提升要，一定要有一個人是充滿幹勁，可以提升全員士氣
page 130 將同性質的人整合為一，就是要創造假想敵，但要小心負面情感
page 133 管理者得找到一個時机，以形式讓部屬簡單明暸感受團隊意識
charpter 5 培養，要誇要罵
page 136 沒有萬無一失的斥責法或誇獎法，主管需要大量的重複與嘗試，不要過度擔心，
page 140 就算部屬說我不擅長，只要主管覺得對方合適，就要放手讓他去作
page 141 主管了解部屬的強項、弱點之後，只要在強項的部份給予較大負荷，能使對方成長
page 144 與其稱讚一個人的能力，不能稱讚他的變化
page 147 人有被期待的感覺就會更加努力
page 150 主管如果覺得部屬有什麼需要指正的地方，最好發現時就馬上說出來
page 152 為了讓對方成長而責罵，才是主管的任務 (保留，因為對方的感受、和之前橋*的經驗)
charpter 6 重建，不放棄落隊者
page 176 輸家總是含糊交代，回到 page 28 觀察其工作流程
page 178 輸家會拼命去作沒有效果的工作，還會意外的到沉迷忘我
charpter 7 成長，班底決定你的成就多大
page 194 用自己一直以來的方法工作，無法帶領部屬
page 198 抱怨部屬就是抱怨自己
page 200 希望自己是主管也是優秀的工作者 = 累
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