目前還不夠理解這本書，融會貫通：需要多看幾次，想要成為優秀管理者需要完全理解書
現在只能就片面看到分享，重點要在主動學習，最後的目的在有系統性思考可以處理每個問題
本書有提到，這是為所有學習者而寫的，特別是共同學習有興趣的人
個人對於系統性思考在工作上的見解
| 我有 | 我沒有 | |
| 他人有 | 工作輕鬆 balanced | 他累 |
| 他人沒有 | 我累 | 虛累累 |
對於他累或是我累的解決方式：讓他/我學習 (大部份是沒有問題消化、整理、分析後就把它丟給別人，怎麼判斷，看給出的內容或表達方式，第二章有提到學習智障有局限思考、歸罪於外、缺乏整体思考的主動積極,proactive、專注於個別事件、溫水煮青蛙、學習經驗的錯覺、管理團隊的迷思)，如何學習，請他把問題想搞清楚一點再來(以修練克服智障)
這本書支持我的方向：相互學習、相互成長 (書中提到擴大思考範圍)
要感謝副總的遠見，在 2019開始有讀書會，人雖然天生學習者，但常常到一定階段會停止學習、停止成長
什麼是五項修練：系統思考 (Systems Thinking)
什麼是系統思考：全面思考，Catton 見解，站在他人角度、站在不同時間角度思考
前言：
有提到第一版提出團隊三項核心學習能力：增加渴望(自我超越、共同願景)、發展反思對話(管理心智模式、進行深度會談)、了解複雜性(系統思考)
既有管理系統：作者認為不好，有八大要素可認別，但因為舊有企業因為無法有效管理才發展，並非完全不好，我認為是0 -> 80，但如果要從 80 -> 99，作者覺得要改變，如何改變，就是五項修練
偉大的團隊不是一開始成功，而是透過學習如何創造驚人成果所致，企業要變成學習型組織，其真諦是活出生命意義(基業長青，A -> A+)
成為學習型組織需要五項修練
第一項：自我超越(Personal Mastery)，各人學習，組織才能學習，學習不斷釐清並加深個人真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀觀察現實 ->代表每個人不容易了解無耐心、主觀強是缺點，需要改善這件事是不容易的，但要朝此方向前進
第二項：改善心智模式 (Improving Mental Models), 變成有效表達自己的想法和開放的心靈容納別人的想法
第三槓：建立共同目標 (Building Shared Vision)：這是副總的優點，如導 ERP
第四項：團隊學習 (Team Learning) 提到深度匯談，與 discussion, percussion, concussion，要避免自我防衛妨礙學習，又要感恩一次副總，因為資訊部是技術高度相關，透過 OKR方式鼓勵同仁分享技術能量，又要再一次讚頌副總，讀書會像書中提到，除非團隊學習，否則組織是無法學習 (要主動、能吸收與心智成長、應用、分享)
影響力常出自新的思考方式 (啤酒遊戲的省思)：想到電影魔球
今日的問題來自昨日的解：如農藥使用
補償性回饋(compensating feedback)：善意的干預引起了系統反應，扺消預期所創造的利益
動物農莊的馬的勤勉會使其它動物看不見豬的所作所為，
而且最後在歸因問題時會出現蛋、雞誰先生問題，會一直影響整個企業或系統
漸糟之前先見好
顯示易見的解往往無效
不可分割的整体性：提到瞎子摸象 -> simon- 要了解整體
細節性複雜 detail complexity vs 動態性複雜 dynamic complexity
書一直畫圈圈，是要你理解系統思考是
觀察環狀因果的互動關係，而不是線段式的因果 (不要線性思考)
觀察一連串的變化過程，而非片的、一幕幕的各別事件
線段式的思考總是單歸結出責任所在，出問題時便開始責怪某人或某事，系統思考是放棄必定由某人或某單位負起責任的假設，系統的回觀點建議大家，應共同分擔系統所產生的問題
回饋：
reinforceing feedback ：我的漩渦，作者的雪球，剛開始小，後面很大，好變更好，壞變更壞，因為凡是有的，還要賜給他，使他豐足有餘；凡是沒有的，連他有的也將從他那裡被拿走。
balancing feedback
未經思考的積極行動常產生相反的結果，會產生不穩定與振湯，無法很快趨近目標
認清成長是複雜的事
推動變革要有耐性，文化非憑空打造，而是逐漸演變而來
單靠電腦架構能令員工開始合作，未免太天真，組織成員比較可能利用資訊科技來強化既有文化，而非改變既有文化
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